Что делать с сотрудником который не хочет работать - Zoi Travel

Лишь каждый третий соискатель на сайте HeadHunter задержался на последнем месте работы больше трёх лет: остальные уходят, проработав лишь 1-2 года. Неудивительно, что многие компании заинтересованы в том, как удержать работников. Мы разобрали самые частые причины увольнения и рассказали, что делать, чтобы их предотвратить.

Содержание:

I. Почему увольняются сотрудники?
1. Отсутствие перспектив и заинтересованности
2. Неорганизованность бизнес-процессов
3. Условия труда
II. Как удержать увольняющегося сотрудника
1. Новая система оплаты
2. Интересные проекты и перспективы
3. Улучшение атмосферы в коллективе
4. Улучшение условий труда
5. Избавление от рутины

Почему увольняются сотрудники?

Достоверно ответят только они сами. Беседа с сотрудниками перед уходом из компании помогает понять руководителю, как удержать других работников от увольнения. Но согласно исследованию Robert Half UK, 83% работодателей не беседуют с увольняющимися, а значит, не делают ничего, чтобы улучшить положение дел в компании.

HeadHunter.ru провел исследование среди зарегистрированых на сайте соискатеклей. Им предоставили список наиболее распространенных причин увольнения и попросили оценить их по 5-балльной шкале: насколько сильно каждая из них повлияла на решение уволиться с прежней работы? Вот что получилось:

Причины увольнения по данным Hh.ru

Как видите, самые главные причины увольнения — недовольство зарплатой и бонусами. Это, впрочем, не удивительно. Интереснее то, как распределились следующие позиции. Давайте рассмотрим их подробнее.

Отсутствие перспектив и заинтересованности

Опрос Hays показал, что 71% сотрудников готовы перейти на работу с меньшим окладом, если она будет интереснее и перспективнее нынешней. Им важно не просто получать свой оклад, но и строить карьеру, обучаться, развиваться. По 5-балльной шкале участники опроса HeadHunter оценили важность этой причины на 3,1 балла. И еще на 2,8 балла — возможность проявить в работе свои знания и опыт.

Неорганизованность бизнес-процессов

Среди причин увольнения значатся плохо организованные бизнес-процессы и нарушение коммуникации между коллегами, отделами и руководством. Продуктивно работать при несогласованных действиях и конфликтах сложно.

Участники опроса HeadHunter оценили важность организованных бизнес-процессов на 2,8 балла, а комфортную атмосферу в коллективе — на 2,5 балла.

Поэтому если с коммуникацией в компании не все в порядке, то вопрос о том, как удержать сотрудника от увольнения, всё равно рано или поздно встанет.

Так происходит, когда между отделами нарушены бизнес-процессы…

Условия труда

Немало людей увольняются из-за отсутствия соцпакета, оплаты питания, медицинской страховки и плохого оснащения рабочего места.

Многим в принципе не хочется работать в офисе — сотрудники мечтают о гибком графике или удаленной работе.

И это подтверждают исследования: 51% участников опроса Gallup сообщили, что перешли бы в компанию с гибким рабочим графиком, а 37% мечтают хотя бы иногда работать удалённо.

К плохим условиям труда можно отнести и слишком рутинные монотонные задачи: переоформлять бумаги, писать отчеты, вручную отправлять письма или смс-рассылки. То есть выполнять такие поручения, которые в более продвинутых компаниях уже давно автоматизированы. Ну, разве это не заставляет злиться?

Назад к содержанию

Как удержать увольняющегося сотрудника

Мы уже писали о том, как бороться с текучкой кадров и что делать, чтобы сотрудники, получив от вас знания и опыт, не уходили к конкурентам. Теперь же мы разберем, как удержать в компании наиболее ценные кадры.

Новая система оплаты

Если сотрудник уходит из-за низкой зарплаты, не стоит просто повышать оклад. Это стоит сделать, если только он ниже среднерыночного.

Вместо этого лучше изменить систему материальной мотивации. Например, уменьшить оклад, но при этом увеличить процент от сделки и изменить KPI, за выполнение которых он получит премию.

Кроме того, полезно будет дать ему дополнительные возможности для заработка.

Екатерина Базулева, руководитель и основатель детского проекта «Азбушка»:
– Мы смотрим на конверсию работника в денежном эквиваленте. Если его деятельность перспективна и приносит доход, то стоит поговорить об индексации. Можно увеличить нагрузку.

Но если она и так максимальная, то предоставить дополнительные задачи «на удалёнке». Например, вести соцсети или рекламные проекты, писать конспекты, планы, сценарии, проводить праздники. Сотрудник, который ценит свою работу, примет это предложение.

Если же он сообщает, что не хочет работать, а хочет денег, тогда прощаемся.

Интересные проекты и перспективы

Если сотрудник заскучал и чувствует, что его недооценивают, подумайте о его повышении или поручите ему масштабный проект.

Но чтобы такие ситуации не возникали, заранее отслеживайте самых активных работников – это явные лидеры, которые будут рады повышению.

Отслеживайте их рейтинги с помощью CRM-системы на основе данных о выполнении KPI и аналитических отчетов. Это дополнительно мотивирует персонал и воспитывает дух соперничества.

Внедрите CRM-систему S2!

Менеджеры будут в 6 раз быстрее составлять документы, начнут экономить до 30% времени и продавать на 50% больше!

В системе SalesapCRM, например, можно проанализировать результаты работы каждого менеджера отдельно. Система формирует отчеты по количеству звонков, выполненных задач, открытых и закрытых сделок, а также по сумме этих сделок. Их можно открыть в любое время и увидеть актуальную информацию.
Отчет о распределении сделок по менеджерам в SalesapCRM
Рейтинг менеджеров по сумме закрытых сделок в SalesapCRM

Но иногда в компании некуда расти. Тогда предложите амбициозному работнику взять на себя новое направление деятельности. Например, на заводе «Ятаган» нашли оригинальный способ, как удержать работников.

Им предлагают открыть собственные предприятия и взять часть работы на аутсорс или стать официальным партнером/поставщиком. Так тренер менеджеров по продажам создала проект PROSELLER и теперь оказывает услуги не только заводу, но и другим компаниям.

А экс-руководитель производства открыл сервисно-монтажную компанию.

Александр Стегленко, владелец завода «Ятаган»:
– Руководитель на предприятии – это хорошо, но собственный бизнес – ещё лучше и интереснее. Это игра нового уровня.

Когда я вижу, что мои сотрудники хотят подняться выше, я помогаю им открывать собственный бизнес, связанный с деятельностью моего завода. Мне это интересно, потому что в результате я получаю вовлечённого партнёра-единомышленника.

Аутсорс у бывших коллег выгоднее, чем сотрудничество со сторонними компаниями или штат специалистов на собственном обеспечении.

Улучшение атмосферы в коллективе

Чтобы заметить проблемы в коллективе, надо работать бок о бок с подчинёнными и наблюдать, как выстроены коммуникации. Совместный корпоратив и тимбилдинг в этом случае не так полезны, как чётко прописанное распределение обязанностей.

Уход из компании из-за конфликта с руководителем – ещё одна распространённая причина. Люди могут не сработаться, это нормально. Но если сотрудники сбегают один за другим, стоит подумать о смене самого начальника.

Евгений Михайленко, эксперт в области рынка труда:
– Личность руководителя является одним из основных инструментов мотивации.

Люди приходят работать к конкретному руководителю и зачастую уходят не из компании, а от него. Всё, что вы говорите и делаете, так или иначе мотивирует или демотивирует работников.

Внимание, уважение, благодарность и забота о них – это необходимые качества.

Улучшение условий труда

К сожалению, хороший соцпакет, оплачиваемое питание, медстраховку и другие «плюшки» могут позволить себе только крупные предприятия с «белой» зарплатой.

Но даже если ваша компания к ним не относится, то это не значит, что вы не можете облегчить жизнь сотрудникам другими способами.

Например, можно ввести гибкий график или перевести на удаленку тех, кто об этом просит.

Иван Громко, управляющий партнёр Redday production:
– Бывает и так, что у сотрудника изменились жизненные обстоятельства и он, к примеру, больше не может полный день работать в офисе.

При этом готов выполнять тот же объём работы удаленно без потери качества и срыва дедлайнов.

Почему бы не пойти ему навстречу и не дать такую возможность? Если просьбы сотрудников не наносят ущерба благополучию компании, то можно и нужно идти на компромиссы, удерживая ценные кадры.

Избавление от рутины

Если сотрудники жалуются на загруженность рутинными обязанностями и предпочитают уволиться, лишь бы не заполнять в сотый раз отчеты и документы, попробуйте автоматизировать эти процессы или хотя бы часть из них. В этом поможет CRM-система.

Например, в облачной программе SalesapCRM можно за секунды создавать документы по шаблону, автоматически рассылать sms-сообщения клиентам и автоматизировать бизнес-процессы отдела продаж. Система сама захватит заявку с сайта и почты, создаст карточку клиента, зафиксирует в ней его контакты и уведомит менеджера о новой задаче. А еще она напомнит о запланированных звонках и письмах.

Представляете, сколько времени появится у менеджеров на общение с клиентами!

Так SalesapCRM напоминает о запланированных делах

Если вы узнали, что кто-то из коллектива планирует покинуть компанию, не спешите обвинять его и выгонять со скандалом. Лучше спокойно поговорить и выяснить причины такого решения. Порой удивительно, как просто удержать работника от увольнения. Для начала постарайтесь облегчить жизнь персонала — сделайте работу интереснее, а перспективы в компании — разнообразными.

Начните с внедрения облачной онлайн CRM-системы SalesapCRM. Даже если ценный сотрудник все-таки уволится, с CRM ни один клиент не потеряется, ни одна задача не зависнет. Достаточно в один клик назначить замену увольняющемуся менеджеру. Первые 7 дней использования максимального функционала бесплатны – для этого достаточно зарегистрироваться.

Мария Степанова

Назад к содержанию

В S2 есть:

checkзахват заявок с сайта, почты и соцсетей;
checkавтоматизация процессов и аналитика;
checkкалендарь для записи клиентов;
checkкалькулятор стоимости услуг;
checkшаблоны документов и писем;
checkIP-телефония, e-mail- и sms-рассылки,
checkбесплатный тестовый период 7 дней.

Как бороться с сотрудниками которые не хотят работать?

В контексте бизнес-лексики слово «овощ» обрело новую жизнь и обозначает сотрудников компании, которые присутствуют на рабочих местах, но не работают в прямом смысле этого слова. Возможны различные способы борьбы с подобным поведением: от административных взысканий и выговоров до увольнения. Однако существуют более действенные методы, опирающиеся на основные положения менеджмента.

Как распознать «овощ»?

Сегодня овощем называют сотрудника, который выполняет возложенные на него обязанности с низкими результатами. Причины могут быть разными: лень, длительные глубокие стрессы (синдром эмоционального выгорания), а также серьезные проблемы со здоровьем. Однако речь пойдет не о природе этого явления, а том, что делать с ним с точки зрения менеджмента.

Благоприятная среда для возникновения культуры «овощеводства» – деятельность, в которой важен процесс, а не результат. В этих условиях сложно поставить конкретные сроки для выполнения рутинных обязанностей, съедающих львиную долю рабочего времени.

Человек на интуитивном уровне понимает, что дать объективную оценку результатам его труда очень сложно, а иногда и невозможно. Тогда он сам устанавливает себе норму выработки, на которую способен без приложения особых усилий. Эта норма обычно коррелирует с групповыми показателями.

«Овощ» знает критерии, по которым оценивается его деятельность, – чаще всего это не конкретные результаты, а некоторые формальные признаки, например: четкое соблюдение субординации, неуклонное следование общекорпоративным правилам, демонстрация удовлетворенности работой, активное проявление уважения к начальству.

Выявить «овоща» на рабочем месте достаточно сложно, но если внимательно присмотреться к поведению сотрудников, то узнать его можно по следующим признакам:
1. Пассивность в выполнении непосредственных обязанностей:

не предоставляет обратную связь, т. е. не задает уточняющих вопросов о поставленной задаче;
не вносит предложений по улучшению ситуации;
не решает проблем, связанных с выполнением своих функций, действия работника выражаются только в информировании руководства о возникших сложностях и не более того.

2. Активность в деятельности, которая напрямую не касается выполняемых обязанностей:

сотрудник с готовностью участвует в обсуждении далеких от него рабочих вопросов;
часто посещает различные корпоративные мероприятия (тренинги, собрания, конференции и т. д.);
уделяет много внимания и времени психологическим межличностным конфликтам, не находя пути их разрешения.

Сами по себе эти признаки еще ни о чем не говорят. Невозможно уволить или наложить дисциплинарное взыскание, просто заметив их в поведении сотрудника.

К тому же они могут быть обнаружены чуть ли не у каждого.

Однако у настоящего «овоща» эти признаки проявляются не от случая к случаю, а выстраиваются в определенную линию поведения, руководящая идея в котором – «не брать на себя ответственность».

«Зри в корень!»

Очевидно, что «овощ» – продукт управленческой деятельности. Возможно, его поведение – это вид социального иждивенчества, и объясняется ментальностью, отношением к миру, пониманием человека своего места в нем, что не поддается влиянию извне. Однако задача менеджмента заключается не в изменении сознания людей, а в создании условий для эффективной работы.

Вывести «овоща» на чистую воду – тяжелый труд. Главную роль в этом процессе играет непосредственный руководитель (супервизор-менеджер, управляющий определенным звеном организационной структуры).

Только он владеет текущей ситуацией в подразделении, лично контактирует со своими подчиненными, от него зависит, как будет реализовываться политика компании. Однако возможности его обычно ограничены.

Менеджеров обучают формированию кадровой политики, эффективной системы оплаты труда, методам мотивации персонала, но в действительности они зачастую выполняют в компаниях только посредническую функцию.

Например, управление системой оплаты труда заключается в рекомендации своих лучших сотрудников вышестоящему начальству на премирование. При сильных лидерских навыках и хороших отношениях с руководством он может добиться повышения заработной платы своим подчиненным. Сам же менеджер ресурсами материальной мотивации не располагает.

Единственной силой, которой руководитель обладает в полном объеме для эффективного управления, – это способность развить свою рабочую группу до уровня слаженного коллектива, в котором люди объединены общими ценностями, целями и задачами, а межличностные отношения обусловливаются общественно ценным содержанием совместной деятельности. Такому коллективу свойственны следующие качества:

организованность – способность сотрудников самостоятельно работать в ситуации неопределенности, сочетание разнообразия мнений и форм инициативного поведения с устойчивым единством действий участников;
сработанность – эффект взаимодействия людей, который выражается в максимально возможной продуктивности при минимальных эмоциональных затратах;
совместимость – такое сочетание работников, при котором каждый удовлетворен от взаимодействия друг с другом.

Что посеешь, то и пожнешь

Для эффективного управления коллективом менеджер должен обладать знаниями и навыками, которые помогают выдвигать правильные требования к сотрудникам и препятствуют развитию культуры «овощеводства»:

1. Глубоко понимать, какие профессиональные знания и алгоритмы лежат в основе работы подчиненных. На первый взгляд, это очевидно, но главное не просто представлять ее содержание, а иметь системное видение деятельности сотрудников. Согласно классификации Л. И. Уманского, к числу базовых можно отнести три типа совместной работы:

совместно-взаимодействующий – характеризуется обязательным участием каждого сотрудника в решении общей задачи. При этом интенсивность труда исполнителей, как правило, примерно одинакова, и эффективность группы в равной степени зависит от вклада всех ее участников. Для людей в подобной рабочей ситуации характерна высокая ориентация на коллективные цели, приверженность авторитету лидера, важны групповые нормы, ценности, а также традиционные способы поведения;
совместно-последовательный – отличается порядком участия каждого сотрудника в работе: вначале в нее включается один человек, затем – второй, третий и т. д. Особенность их деятельности полностью задается целью совместного преобразования исходного сырья в конечный продукт. Типичный пример такого взаимодействия – конвейер. В этом случае важны такие качества, как высокая технологическая дисциплинированность, следование правилам, описанным в инструкциях и нормативных документах;
совместно-индивидуальный – заключается в минимальном взаимодействии участников труда. Каждый из них выполняет свой объем работы, а специфика деятельности задается индивидуальными особенностями и профессиональной позицией каждого. Сотрудники должны представлять собственный результат, а личное взаимодействие может практически отсутствовать или осуществляться в непрямых формах (например, через телефон, интернет и т. д.). В подобной ситуации исполнителей объединяет предмет труда, поэтому для них характерна высокая инициативность, пассионарность, ориентация на результат и свои достижения. Такие специалисты во главу угла ставят собственные цели и ценности.

2. Обладать таким важнейшим умением, как целеполагание, которое является отправным пунктом развития коллектива и действует на трех уровнях:

ценностно-нормативном, т. к. цель объединяет людей и отражает значимость и необходимость выполняемой ими работы;
организационно-функциональном, т. е. достижение цели выступает как способ взаимодействия членов группы между собой, и коллектива – с другими группами;
индивидуально-мотивационном, потому что цель придает личностный смысл деятельности.

Для постановки целей менеджер может использовать известный международный стандарт SMART, в соответствии с которым цель должна обладать следующими качествами:

S – specific, significant, stretching – максимально конкретная, значительная, ясная. Степень прозрачности цели определяется однозначностью восприятия ее всеми участниками группы;
M – measurable, meaningful, motivational – измеримая (причем не только по конечному результату, но и по промежуточному), значимая, мотивирующая;
A – attainable, agreed upon, achievable, acceptable, action-oriented – согласованная, ориентированная на конкретные действия. Необходимо адекватно оценивать внешние и внутренние ресурсы для достижения цели, которыми располагает организация или подразделение;
R – realistic, relevant, reasonable, rewarding, results-oriented – реальная, уместная, полезная и ориентированная на конкретные результаты. Цель должна вписываться в рабочую ситуацию и сохранять баланс с другими целями и приоритетами;
T – time-based, timely, tangible, trackable – имеющая определенные сроки достижения (фиксированную дату или некоторый период), своевременная.

3. Управлять рабочим процессом подчиненных, который может быть представлен как поочередное выполнение этапов достижения цели:

принятие поставленной цели;
планирование деятельности;
организация работы, согласование;
реализация подцелей и задач;
контроль и коррекция.

Управление деятельностью также включает кооперацию коллектива, которая строится на его интеграции и дифференциации одновременно:
интеграция реализуется через единство ответственности всех членов группы, основанное на стандартных дисциплинарных требованиях;
дифференциация осуществляется через специализацию и соблюдение должностной иерархии.

4. Управлять взаимоотношениями в коллективе. С помощью развитых менеджерских навыков можно воздействовать не только на деятельность, но и на эмоциональный фон группы, который также влияет на ее результаты.

Опытный руководитель способен поддерживать эффективных работников, создавая и подкрепляя их моральный статус.

Для управления взаимоотношениями необходима хорошая обратная связь с сотрудниками, создание и осуществление которой – обязанность менеджера.

https://www.youtube.com/watch?v=rzgSxaoMYu4\u0026t=130s

В заключение скажем, что только высокая квалификация руководителей выступает тем зерном эффективного управления организацией, которое препятствует распространению культуры «овощеводства».

Саяна Шагжина

Если вы заметили опечатку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Что делать, если ваши сотрудники не хотят работать — Карьера на vc.ru

{«id»:110995,»gtm»:null}

Мир состоит из бездельников, которые хотят иметь деньги, не работая, и придурков, которые готовы работать, не богатея.

В конференц-зале идет внеплановая планерка. Всему виной очередной провал и вирусное разгильдяйство менеджеров.

— «Литвин, почему не выставлены счета? Долг клиента уже превысил пол миллиона?»

— «Стрельцов, 4 заявки не закрыты, ты вообще открываешь CRM»?

— «Из раза в раз одно и тоже, что ж вам нужно, чтобы вы работали?!»

Тем временем этажом выше, в другом офисе проходит собеседование. Кажется, директор этой компании наконец-то нашел подходящего кандидата на роль руководителя отдела продаж.

— «Если вы меня возьмете, не пожалеете. На предыдущем месте в качестве руководителя подразделения, мне удалось выстроить высокоэффективную схему работы. Мои менеджеры безукоризненно выполняли не только фактические задачи, но также исправно вели их в CRM-ке, анализируя отчетность, а клиентов щелкали, как орешки, опираясь на воронку продаж.

Руководитель надеется, что с приходом нового человека, решатся насущные проблемы и все наконец заработает, как надо… Он конечно же возьмет парня, но пройдет немного времени и механизм снова сломается, а этот некогда энергичный хвастунишка, сдуется и перестанет работать, как и его предшественник, как Литвин и Стрельцов, да как миллионы таких «работников».

Наверняка в обоих случаях, руководители являются большими специалистами своих областей, но совершенно далекими от базисных принципов управления персоналом. К сожалению, для них до сих пор остается загадкой, как продлить цикл производственной жизни своих сотрудников и заставить их работать.

Чтобы избежать ситуаций, которые ежедневно разрушают ваш бизнес изнутри, рекомендую соблюдать простой перечень ключевых управленческих приемов.

1. Персонализация труда, определение ключевых показателей эффективности (KPI).

Первым делом, необходимо разделить всю работу, например, в разрезе деятельности отдела, на зоны ответственности каждого сотрудника. Продавец, офис-менеджер, линейный руководитель, каждый из них должен четко понимать свои обязанности и объем их выполнения. Тогда появится возможность прикрепить KPI и требовать реализации по итогам отчетного периода.

По-хорошему показатели обговариваются индивидуально с сотрудником. В будущем такие договоренности станут единственным аргументом, который может быть принят бесспорно обеими сторонами. KPI – это эффективность работы персонала. В зависимости от рода и специфики деятельности, эффективность может быть оценена в виде количественных и качественных показателей.

В каждом бизнесе они свои, но не стоит забывать, что не всегда необходимо учитывать только конечный результат, например, оплаченный счет или закрытую сделку. Иногда стоит включать в KPI достижение промежуточных целей.

2. Учет рабочего времени и регулярный контроль

Всю проделанную работу необходимо фиксировать, используя наиболее удобный инструмент. Под определением «удобный» понимается не только дружелюбный интерфейс программного обеспечения, важно, чтоб он был еще и функциональным. В системе учета должна отражаться вся логическая структура вашего бизнеса, реализованы необходимые блоки, от клиентского и до блока контроля рабочего времени сотрудников.

Здесь поможет любая, подходящая конкретно вам по возможностям CRM. Лично я использую систему на базе продукта 1С-Рарус, дополненную собственной разработкой – модулем интерфейсного управления МАРС.

Каждый сотрудник в онлайн режиме фиксирует свои задачи. Руководители контролируют процесс, сроки выполнения и фронт работ по каждому проекту, то есть здесь же осуществляется управление рабочим временем.

К заданиям прикрепляются все необходимые материалы, скриншоты, описание и т.д. Любые интересующие данные можно получить в один клик. Кроме того, система полностью интегрирована с документооборотом компании. Выставление счетов, актов, подписание договоров, процессы согласования, задолженности – лишь малый перечень того, что доступно в разрезе проектов и сотрудников.

3. Работа в режиме онлайн, соблюдение регламента.

После того, как мы организовали учет рабочего времени сотрудников, запускаем процесс заполнения исключительно в онлайн режиме. Что это значит? Персонал обязан вносить данные по текущим заданиям в день их поступления. Все, что внесено задним числом нельзя учитывать. Все, о чем договорились на словах нельзя учитывать. Каждый, даже самый незначительный пункт должен быть зафиксирован.

Актуальность планирования очевидна и позволяет перепланировать ранее спланированные задачи, дни и даже недели с учетом приоритетов и целей, отражением изменений и причин. Календарь планирования дает наглядное представление загруженности сотрудника и компании в целом, видеть кто и что делает, в каком состоянии задачи и сделки и кто ответственный по ним!

Такой подход не только поддерживает высокий уровень дисциплины, но в значительной степени повышает производительность и эффективность сотрудника. При этом руководитель (включая руководителей подразделений) может удаленно управлять компанией, а сотрудники работая удаленно – получать задачи, выполнять их и вносить результаты!

4. Выстраивание благоприятных взаимоотношений с сотрудниками

Важным пунктом является соблюдение субординации. Если есть линейный руководитель, не стоит решать вопросы с его подчиненными без присутствия начальника. Это разрушит всю структуру взаимоотношений.

Линейный руководитель, в свою очередь, должен знать возможности сотрудников, участвовать в их развитии, быть компетентным, вникать в потребности подчиненных, помогать в решении задач.

При этом руководитель обязан контролировать работу персонала и эффективно управлять задачами!

С одной стороны, своим сотрудникам важно предоставить свободу, доверие, с другой контролировать эффективность их труда. Не соблюдается субординация, сотрудники пишут кляузы или еще хуже – выражают агрессию и злобу к коллегам по работе, в таких случаях – ВСЕГДА виноват руководитель. Его нужно убирать, будет только хуже.

Помимо контроля работы персонала, ключевым индикатором на который стоит обратить внимание, является состояние самого бизнеса. Его следует регулировать независимо от работников.

Например, количество долгов, количество неоплаченных счетов, количество неподписанных документов и договоров, количество встреч и их результаты.

Анализируя подобные показатели самостоятельно в своем интерфейсе руководителя, он способен понять ситуацию, изменить курс и требовать от персонала решениях приоритетных задач.

Самый двусмысленный пункт в текущем шорт-листе с точки зрения необходимости. Кто-то с помощью системы мотивации способен повысить боевой дух внутри фирмы, для кого-то мотивация является далеко не самым значимым инструментом управления.

В любом случае к премированию стоит подходить с должным вниманием. В начале следует определить параметры мотивации сотрудников. Когда руководитель распределяет бонусы, он должен учитывать заслуги каждого.

Но к сожалению, как показывает практика, чем крупнее компания, тем система мотивация работает хуже.

Все потому что основные деньги остаются наверху у руководителей, а до рядовых служащих доходят копейки (если дойдут?), при этом вклад сотрудника зачастую может быть достаточно высок!

Мой коллега плохо работает. Что делать

Алина Толмачёва, Корреспондент

30% россиян бросили бы работу, будь у них такая возможность, а 10% жителей России не получают никакого удовольствия от своей профессии, посчитал ФОМ.

Не удивительно, что многие делают работу небрежно, халтурят и скидывают свои обязанности на коллег и подчинённых.

«Секрет» узнал у HR-специалистов, стоит ли жаловаться на коллегу-бездельника начальству, когда пора это сделать и в какой форме лучше сообщить руководителю о том, что один из сотрудников не эффективен.

Неудивительно, что многие делают работу небрежно, халтурят и скидывают свои обязанности на коллег и подчинённых.

Эксперт карьерного направления HeadHunter

Если вам кажется, что коллега не справляется с обязанностями, а руководство этого не видит, я бы задала себе два вопроса: насколько объективно я могу оценить эффективность своего коллеги и сказывается ли его непрофессионализм на вашей работе.

Часто рядовые сотрудники не видят всей картины целиком, а это задача руководителя.

Однако если у вас на руках есть неоспоримые факты, стоит обсудить их с коллегой, чтобы услышать его точку зрения на происходящее и объяснить, что его ошибки сказываются и на ваших результатах.

Если вы не придёте к пониманию, предупредите его, что собираетесь обсудить это с руководителем. Я бы предложила позвать на эту встречу и самого виновника дискуссии — все стороны смогут высказаться.

Чего я не советую делать, так это подставлять коллегу с помощью интриг — профессионалам этого дела мои советы не нужны, а любители с большой вероятностью подставят сами себя.

У меня есть пример из практики одной компании: новый сотрудник, на которого возлагались большие надежды, в своём личном блоге публично делился историями, которые пользователи сервиса писали в частной переписке.

Это явно не соответствовало базовым нормам профессионализма и угрожало компании репутационным ущербом. Коллеги сообщили об этом руководителю.

После беседы с сотрудником и коллективом он принял решение расстаться с этим человеком.

Ещё пример. Новый сотрудник явно не справлялся с обязанностями, но коллеги это игнорировали, полагая, что руководитель сам должен всё видеть и решать. Действительно, спустя полгода с сотрудником расстались.

Руководитель потом пояснил, что понимал всё с самого начала, но беседовал с человеком несколько раз и давал ему шансы на исправление.

Коллеги об этих беседах не знали, так что не всегда начальство так слепо, как вам кажется.

Генеральный директор рекрутингового агентства DigitalHR

В компаниях с хорошо выстроенными процессами каждый сотрудник понимает, что работает ради общей цели. Поэтому любой человек, который не справляется со своими обязанностями, отдаляет компанию или команду от её достижения.

Стоит обратить на это внимание, соблюдая деловую этику и элементарную вежливость. Сначала поговорите напрямую с коллегой: «Я заметил, что в последнее время у тебя возникают сложности в коммуникации с клиентами.

Может, стоит попробовать по-другому?» Помните, что не надо переходить на личности, вы обсуждаете только факты и сложившуюся ситуацию.

Если вы видите, что человек открыт к сотрудничеству и хочет исправиться, вздохните спокойно и подумайте, как можно избежать повторения таких же проблем: собрать совещание или предложить новую идею для внедрения.

Если коллега не отзывается, соглашается с вами, но ничего не предпринимает, или у него ничего не получается, можно устроить трёхстороннюю встречу с руководителем. Такой формат должен вскрыть настоящую проблему в ситуации: плохо выстроенные бизнес-процессы, некомпетентность сотрудника или профессиональное выгорание.

И вообще, надо определить, что значит «плохо работает» — это систематическое явление или редкие недочёты. Один наш кандидат, который произвёл феерическое впечатление на собеседовании и которому стабильно давали позитивные рекомендации, через месяц стал вызывать подозрения у клиента в том, что не справляется с задачами.

Встретились-поговорили, всё оказалось просто: задачи вакансии не соответствовали реальным. Ситуацию удалось изменить. Но при таком разговоре будьте готовы ко всему, могут всплыть конфликты в коллективе, личные проблемы сотрудника, бардак в бизнес-процессах. Это всё же лучше, чем равнодушие, которое рано или поздно заставит вашу компанию застопориться в развитии.

Руководитель направления подбора и адаптации персонала «Связного»

Жаловаться на качество работы коллег руководителю не совсем корректно. Это означает, что у того, кто жалуется, есть лишнее рабочее время, которое он тратит на наблюдение за поведением других людей вместо выполнения прямых обязанностей. Кроме того, жалобы начальству могут привести к ухудшению атмосферы в коллективе, напряжению, дестабилизации рабочего процесса, а не к улучшению.

Единственный случай, когда такой разговор с руководителем уместен, — если халатное отношение коллеги напрямую влияет на выполнение ваших рабочих задач, если ситуация повторяется регулярно и исчерпаны все способы решить проблему без начальства.

Впрочем, даже в этом случае лучше избежать обвинений коллег и рассказать о проделанной работе лично вами, о тех шагах, которые вы предприняли для преодоления затруднений.

Выводы о вине сотрудника в невыполнении общих планов руководитель может сделать самостоятельно.

HR-директор рекрутинговой компании Hays в России

Если вы заметили, что ваш коллега плохо работает, а руководство этого не замечает, то у вас два варианта: сообщить об этом менеджеру или оставить при себе. Выбор зависит от принятой в компании культуры и от непосредственного руководителя.

Если руководитель приветствует культуру открытости и формат партнёрских отношений, то есть смысл обратиться к менеджеру. Хороший менеджер заинтересован в том, чтобы сотрудники были увлечены своим делом и показывали достойные результаты.

Разговор поможет руководителю и его команде, а впоследствии — и самому сотруднику. Но прежде чем идти к менеджеру, поговорите с коллегой, поинтересуйтесь его работой и выясните, всё ли у него хорошо.

Если у сотрудника нет никаких резких причин, смело идите с проблемой к вышестоящему руководству.

Например, вы работаете в отделе продаж, где в качестве KPI нужно вносить информацию в CRM-систему, а ваш коллега этого не делает — либо делает недобросовестно, что влияет на коммуникацию с клиентом и в дальнейшем на все бизнес-процессы. Вы можете сказать менеджеру, что ездили на встречу, обсудили такие-то моменты, а в системе сейчас сплошная абракадабра либо вовсе ничего нет.

Если же вы работаете в компании, где формат открытой обратной связи не принят, действует закрытая культура по принципу «не лезь, пока не спросят», то разговор с менеджером на тему сотрудника, который плохо работает, может привести к негативному результату. Вас могут посчитать выскочкой, это станет известно всей команде, и она перестанет вас принимать.

Если коллега плохо работает, а руководство этого не замечает, возможно, вопрос в начальстве? То есть либо руководству это удобно по каким-то причинам, либо руководитель сам не очень компетентен, чтобы оценить ситуацию. В любом случае ставить себя на место руководителя и «вершить правосудие» не очень правильно, потому что вы — пока не он, к сожалению.

Обратить внимание на плохую работу коллеги я бы посоветовала, когда результат его работы влияет на ваш и это влияние негативно. При этом вы уже поговорили с коллегой, объяснили ему ситуацию, и он отказался что-то менять в своей работе. Вот тут вы совершенно точно не испортите себе карму, указав на непрофессионализм сотрудника.

Только опять же нюанс — что и как говорить. Постарайтесь делать акцент на себе и своих результатах, на том, какими они могли быть при сотрудничестве с этим коллегой. Далее стоит упомянуть, что вы сделали, чтобы исправить ситуацию, ну и в финале предложить вариант решения проблемы.

Одним словом, только конструктив и никакого склочничества.

Основатель кадрового агентства Pruffi

Во-первых, надо чётко понимать, что значит «плохо работает».

Часто происходит такая история: «Мне кажется, человек плохо выполняет обязанности, потому что я не вижу его работу, или не понимаю того, что он делает, или он мне лично неприятен, или у него другой стиль работы». Вам может казаться, что, если вы сидите в офисе до утра, так должны делать все, а на самом деле кто-то просто структурировал свои дела.

Должны быть оцифрованные показатели. Если по ним видно, что вы сделали работу за коллегу, — конечно, нужно идти к своему непосредственному руководителю, но не с вкусовщиной, а с реальными цифрами. Вам нужно показать, к чему именно привела несделанная работа и в чём это выражается. Ничего личного в стиле «Вася некрасивый, плохой» или «просто мне не нравится».

После оцифровки вы должны представить начальству эту информацию, но не из серии «распорядитесь Васей», а «давайте в следующий раз перераспределим работу». Вы можете сказать, что это не ваши обязанности, и предложить снять их с вас либо попросить надбавку за выполнение чужой работы.

Конечно, надо быть готовым к тому, что никакого восторга у Васи это не вызовет. Вы наживаете себе как минимум недруга, а вероятнее всего, врага. Вы должны чётко понимать эти риски.

Фотография на обложке: Gary Hershorn / Reuters

Почему сотрудники не хотят работать, и как решить эту проблему

Нежелание подчиненных работать – самая настоящая головная боль руководителей, которая к тому же становится все более распространенной. Когда шеф принимает решение делегировать часть своих дел сотрудникам, разочарований становится все больше.

Ведь он ожидает, что подчиненные доведут дела до ума, а в реальности все выходит по-иному. Тому, что работники не справляются с данным им объемом заданий, есть несколько причин. Сегодня мы рассмотрим эти причины, а также способы улучшения ситуации.

Причина № 1. Подчиненные не знают, чего от них хотят

Одна из наиболее распространенных проблем в управлении. Работники толком не знают, что от них требуется; им неизвестны те стандарты и критерии, по которым оценивается эффективность их труда. Менеджеры не помогают в постановке целей, поэтому мотивации для их достижения тоже нет.

Без четких указаний относительно ожиданий сотрудники не склонны проявлять инициативу и выкладываться на сто процентов.
Что делать в таком случае? Начать можно с уточнения целей и получения обратной связи от сотрудников.

Определите стандарты и ожидания, дав четкий набор целей, которые должны быть достигнуты. Члены вашей команды должны знать, почему они должны выполнять задачу.

Такое понимание станет не только залогом успеха проекта, но и позволит возложить ответственность за него на сотрудника – ведь когда непонятно, что делать, то и ощущения обязанности у него не возникает.

Причина № 2. Подчиненные бояться прояснить с вами проблемные моменты

Еще одна распространенная проблема заключается в том, что руководителю неведомо о соображениях своих подчиненных по поводу работы, а также он может не учитывать личностных особенностей членов команды. Сотруднику может потребоваться больше информации, чтобы приступить к выполнению задачи.

Или он может нуждаться в дополнительной похвале. Или же считает, что данная работа должна быть оплачена выше, чем было установлено изначально.
Как руководителю, вам необходимо понимать, в чем заключаются сильные и слабые стороны каждого из участников вашей команды.

Каким образом каждый отдельно взятый человек действует? Что его мотивирует? Что может стать препятствием для работы? Одному нужно растолковать все до мельчайших подробностей, иначе он попросту ничего не поймет. Другому надо получить мотивацию в виде денежного вознаграждения.

Третий жить не может без общественного признания, его нужно мотивировать и нахваливать, иначе за работу он так и не примется.

Причина № 3. Подчиненные не видят смысла в задаче

Некоторые работники отлично справляются с трудовыми задачами. Но они и с места не сдвинутся, пока не поймут, для чего конкретно необходимо выполнять ту или иную работу. Они желают осознавать, в чем заключается ценность данного проекта. В противном случае их мотивация быстро испаряется.

Первое, о чем необходимо подумать в этом случае – это о разъяснении целей работы сотрудникам. В принципе, у подчиненных имеются две базовые ценности – это финансовое вознаграждение и признание общества. И чтобы подвигнуть их на работу, часто для начала требуется создать нужную среду для поддержания мотивации.

А также можно дать подчиненным возможность выбора той работы, которая им нравится. Они должны не только знать, что им предстоит сделать, но и быть заинтересованными в достижении окончательных результатов. Как только поставленные цели будут достигнуты, следует создать положительное подкрепление.

Менеджер должен отметить хорошую работу сотрудников.

Сделать это можно путем финансового вознаграждения, а также общественного признания заслуг. Положительная обратная связь позволит и в дальнейшем получать от этого сотрудника хорошие результаты – ведь можно сказать, что в таком случае необходимость трудиться будет закреплена у него на уровне условного рефлекса.

Причина № 4. Подчиненным не хватает навыков и опыта

Здесь проблема заключается в особенностях самих сотрудников. Например, новичок и вчерашний студент вряд ли смогут трудиться в финансовом отделе. Часто именно нехватка опыта становится препятствием для работы. Кстати, нередко сотрудник может об этом умалчивать.

Поэтому необходимо проявить наблюдательность, чтобы выявить пробелы в компетенции подчиненного. Когда работники чего-то не знают или не умеют, то самый простой способ решения проблемы как раз заключается в том, чтобы обучить их необходимым навыкам.

А также надо заранее удостовериться в том, что ваш менеджер по персоналу набирает действительно квалифицированные кадры. Кстати, чтобы членами вашей команды становились именно такие люди, мало проводить собеседования лишь с сотрудником из отдела HR.

Для более полной оценки профессиональных качеств и имеющихся знаний еще на первых ступенях собеседования нужно знакомить потенциального подчиненного со специалистом из нужного или руководителем среднего звена, ведь HR вряд ли сможет правильно оценить конкретные навыки, необходимые именно для целевой должности.

Причина № 5. Рабочая среда не располагает к труду

Некачественное оборудование, отсутствие нужных средств для выполнения работы или же просто неподходящее расположение офисного помещения – все это может повлиять на то, как трудятся ваши подчиненные. Например, помещение, в котором находится ваш отдел, является проходным.

Каждые пять минут мимо ваших сотрудников проходят работники из других отделов, отвлекая их от работы. Или же для выполнения задачи у ваших подчиненных нет нужных средств – к примеру, того же доступа в интернет. Решение очевидно: надо создать правильные условия для работы.

Включить или отключить интернет, “переехать” всем отделом в более спокойное место, починить оборудование или закупить новое.

Причина № 6. Сотрудники не хотят работать

Когда все остальные причины перечислены, однако ни одна из них не подходит, остается последняя: ваши подчиненные просто не хотят трудиться. У них не хватает силы воли, чтобы выполнить нужную работу, именно поэтому они не доводят дела до логического завершения.

Здесь нужно подумать вот о чем: если работники не желают трудиться, то этому должна быть какая-то причина. Может быть, он не видит отдачи от своих усилий? Тогда проблему может решить денежная премия. Может быть, он эмоционально выгорел? Тогда ему пора в отпуск для возобновления сил. Или он просто не желает преодолевать лень? Что ж, тогда с таким подчиненным придется распрощаться.

Источник: материалы сайта businessman.ru